exposición # 6 modelos organizacionales de Mintzberg

Modelos organizacionales de Mintzberg

DISENO ORGANIZACIONAL

Henry Mintzberg

El diseno organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componenetes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

La organizacion efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

El argumento de Mintzberg es que las caracteristicas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacion o coherencia, la organizacion funciona mal, no logra armonia natural.

Derivacion de las Configuraciones

Se plantean cinco componentes basicos:

Cuspide estrategica o administracion superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacion.

Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o basicos de la organizacion.

Linea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

Estructura tecnica: son los analistas que disenan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacion.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.

El proposito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Tipos de Estructura

Estructura Simple: la coordinacion la lleva la cuspide estrategica mediante supervision directa. Minimo de personal y de linea media.

Burocracia Mecanica: coordinacion a traves de la estandarizacion del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

Burocracia Profesional: coordinacion a traves del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y linea media no soy muy elaborados.

Estructura Divisionalizada: coordinacion selleva a cabo mediante la estandarizacion de productos de distintas unidades de produccion. La linea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomia.

Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacion de trabajos a traves de equipos y coordinados mediante el compromiso comun. Tienden a desaparecer la linea y el personal de apoyo ( staff ).

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo basico.

La mas comun: organizacion del pequeno empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequena parte de los comportamientos estan estandarizados o formalizados y el planeamiento es minimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de linea media, pues la coordinacion la realiza la administracion superior.

Por lo general es una organizacion flexible debido a que opoera en un medio dinamico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jovenes y pequenas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrializacion, donde se enfatiza la estandarizacion del trabajo.

Elabora su administracion.

Necesita muchos analistas para disenar y mantener sus sistemas de estandarizacion. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacion horizontal ).

Surge una amplia jerarquia en la linea media para la supervision del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablementa de la departamentalizacion.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cuspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracion vertical ( productores y consumidores de servicios simultaneamente ).

Mas comun en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccion masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacion, obsesion por el control. Maquinas hechas para propositos especificos.

Ejs: Companias automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarizacion de conocimientos y habilidades, mas que en procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajn en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera linea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarizacion es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacion. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

Democratica y de gran autonomia ( las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80 ).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas por una administracion suelta. A diferencia de la buracracia profesional, las divisiones se encuentran en la linea media y no en el centro operativo ( como los profesionales ).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacion de unidades orientadas hacia el mercado, para cada linea de productos, que garantice la autonomia de operacion en cada negocio.

Divisionalizacion no significa descentralizacion. Descentralizacion implica dispersion de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautonomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompanada de un alto grado de centralizacion.

Control de la administracion superior sobre las divisiones : supervision directa y medicion del desempeno.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecanica en las divisiones.

Resuleve los problemas de adaptacion de la burocracia mecanica.

Defectos de aplicar a empresas del area no comercial:

• desplazamiento de metas sociales por economicas. El exito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.
• Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecanicas.

ADHOCRACIA

Es la mas compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacion se realizan por ajuste mutuo, a traves de las comunicaciones informales e interaccion de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comun para realizar la coordinacion, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos estan dispersos a traves de toda la estructura ( y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquia, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decision determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequenos ambitos de control, producto del tamano reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino mas bien estan preocupados de la integracion de los diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquia, perdiendose la separacion linea-staff. Se empana la diferencia entre la cuspide y el resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como unico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un unico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucion real.

Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseno, combinando la administracion de linea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccion los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarizacion no interfiere con el proyecto.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinamicos,pues son las condiciones que requieren de innovacion sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jovenes.

Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnostico

Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseno organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.

Cada organizacion experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracion:

tendencia a la centralizacion por parte del ejecutivo superior

presion de la estructura tecnica a la formalizacion

presion del personal operativo a profesionalizar

presion de los administradores de linea media a dividirse en pequenos grupos

presion del personal de apoyo a la colaboracion.

Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacion se inclinara por alguna configuracion.

No siempre domina una tendencia.

Los administradores pueden mejorar sus disenos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.

Problemas de ajuste:

• Incoherencia de los elementos internos
• Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna )
• Componente que no se ajusta
• Estructura no se adecua a la situacion ( pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura )

Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra, la armonia ) son criticos en el diseno organizacional.

Elementos de las Configuraciones

Elementos estructurales:

• Especializacion del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.
• Formalizacion del comportamiento: grado de estandarizacion de los procesos de trabajo.
• Entrenamiento y educacion: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
• Agrupamiento de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento de cargos en unidades.
• Tamano de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. Tambien es equivalente hablar de ambito de control.
• Sistemas de planificacion y control: usados para estandarizar productos.
• Mecanismos de integracion: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comites interdepartamentales, roles de vinculo directivo.
• Diferenciacion vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la linea media.

Centralizacion vertical y horizontal ( concentracion en la cuspide )

Descentralizacion horizontal limitada ( cuspide comparte autoridad con la estructura tecnica )

Descentralizacion vertical limitada ( administradores de las unidades de producto se les delega la autoridad )

Descentralizacion vertical y horizontal ( concentrada en el centro operativo )

Descentralizacion vertical y horizontal selectiva ( poder esta disperso a traves de la organizacion )

Elementos Situacionales:

• Edad y tamano de la organizacion
• Sistema tecnologico de la organizacion:
• Medio ambiente
• Poder

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

	Estructura Simple	Burocracia Mecanica	Burocracia Profesional	Est.Divisionalizada	Adhocracia
Tamaño Unidades ( Ambito de control )	Amplio	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base superior	Estrecho en toda la estructura
Sistemas de Planificacion y control	Poca planificacion y control	Activa	Poca planificacion y control	Mucho control de desempeno	Planificacion limitada
Mecanismos de integracion	Pocos	Pocos	En la administracion	Pocos	Muchos y a traves de toda la estructura
Descentralizacion	Centralizada	Descentralizacion horizontal limitada	Descentralizacion horizontal y vertical	Descentralizacion vertical limitada	Descentralizacion selectiva

ELEMENTOS SITUACIONALES

	Estructura Simple	Burocracia Mecanica	Burocracia Profesional	Est.Divisionalizada	Adhocracia
Edad y Tamano	Jovenes y Pequenas	Maduras y Grandes	Variado	Maduras y muy grandes	Generalmente Jovenes
Sistema Tecnologico	Simple y no regulable	Regulable; no muy complejo	No regulable ni complejo	Divisible Igual a la burocracia mecanica	Muy complejo y automatizado ( En la Ad. Aministrativa ) No regulable ni complejo ( Operativa )
Medio Ambiente	Simple y dinamico	Simple y estable	Complejo y estable	Relativamente simple y estable. Mercados diversificados.	Complejos y dinamicos
Poder	Control por el maximo ejecutivo	Control tecnocratico y externo	Control profesional operativo	Control de linea media	Control de expertos

Exposicion 1 La organizacion

la organización

es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. 

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización
.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Elementos de la organización:

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Tipos de organización

La organización formal

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas De La Organización Formal

-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama

-Es racional

-Es una de las principales características de la teoría clásica

-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.

-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Caracaterísticas De La Organización Líneal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas De La Organización Lineal

-Estructura sencilla y de fácil compresión.

-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

-Facilidad de implantación.

Desventajas De La Organización Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.

-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

Organización Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea

Caracteísticas De La Organización Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

-Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas De La Organización Funcional

-Máxima especialización.

-Mejor suspención técnica.

-Comunicación directa más rápida

-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

principios de la organizacion

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.